Las clases pobres atribuyen el éxito a los contactos adecuados, las clases medias a la educación y calificaciones y las clases ricas al trabajo duro.
Cada uno atribuye el éxito a aquello de lo que más carece.
Lo peor, nos tememos, es que el éxito (¡vaya usted a saber qué entiende cada cual qué es eso!) requiere de todo: Habilidades y talentos, conexiones con la gente correcta, astucia y engaño, espíritu emprendedor y valor, buena educación y altas calificaciones, trabajo duro y disponibilidad de capital inicial. Cada uno sabrá con qué cuenta y qué ha de reunir,...
Se presenta un libro singular, "Más allá del éxito y el fracaso", escrito por Joan Rosás Xicota, miembro del Club de Roma Internacional. Recoge las reflexiones de personas muy relevantes, con experiencias de vida diferentes y fuera de lo común. Ellas han expresado en conversaciones con el autor sus reflexiones sobre el éxito y el fracaso en las distintas facetas de la vida (profesional, personal, familias, espiritual, social, etc.). Y en esa introspección con cada una de estas personas es donde surgen consideraciones sobre lo que de verdad es importante en la vida de cada uno, la distinción entre éxito y fracaso, la relación entre éxito y felicidad o fracaso o infelicidad, las relaciones familiares, nuestros retos personales, y los de la sociedad. Estas valoraciones personales también desvelan algunas de las claves que han permitido que estas personas hayan alcanzado el éxito en distintos ámbitos de sus vidas, o hayan convertido fracasos suyos en nuevas oportunidades.
El resultado es un libro especial. Dennis Meadows, científico mundialmente reconocido, coautor de “Los límites al crecimiento” nos da una lección práctica de cómo las acciones hablan más que las palabras; Federico Mayor Zaragoza, exdirector general de la UNESCO, nos explica que el éxito es no abandonar nunca e intentarlo siempre; Shlomo Ben Ami, exembajador de Israel en España que fue luego ministro de Seguridad Interior y de Relaciones Exteriores de Israel, explica lo muy cerca que estuvo de conseguir la paz entre palestinos e israelitas en Camp David; o Angel Villán, escalador, guía de montaña y bombero de profesión, explica cómo el respeto a la naturaleza y el amor hacia las personas son la clave para forjar un mundo nuevo sostenible y más justo para todos.
Interesantes todas las ponencias, pero destaca por ser casi pura poLíricala exposición (desde el minuto 38º) de Shlomo Ben Ami sobre la traición visionaria al propio electorado del liderazgogenuino porque ve el futuro mejor que sus votantes y es valiente en sus decisiones aunque acabe pagándolo en las urnas,... Buenos y grandes casos a modo de pruebas, como las derrotas tras sus éxitos de Winston Churchill,Charles De Gaulle, Anwar Al Sadat, Isaac Rabin, Juan Manuel Santos,... Y ese delicado equilibrio entre la justicia transicional y la paz,...
Y el libro también incorpora el testimonio de otras personas, conocidas o no, dando una imagen esperanzadora del ser humano, a pesar de los colosales retos que afronta la humanidad.
El Mindset (la mentalidad) es una teoría creada por la Dra. Carol Dweck, profesora de psicología en la Universidad de Stanford. Ella explicó en su libro «Mindset: la nueva psicología del éxito», que los seres humanos pueden tener dos tipos de mentalidades:
Fixed Mindset, mentalidad fija o, Growth Mindset, mentalidad de crecimiento.
Según Carol Dweck, existen dos tipos de mentalidades:
De acuerdo con la autora, el Mindset es una percepción (a veces inconsciente) que las personas tienen sobre sí mismas y sus capacidades. Además, en sus estudios demostró cómo el tipo de mentalidad prepara el terreno tanto para el aprendizaje como para el desempeño.
Pero ¿de qué tratan en realidad?
En pocas palabras, la gente con mentalidad fija está convencida de que la inteligencia y las habilidades son talentos naturales que no se pueden desarrollar.
Estas personas, se caracterizan por la necesidad de parecer más listos y tienden a:
evitar los retos;
darse por vencido fácilmente ante obstáculos;
visualizar el esfuerzo como algo improductivo;
ignorar las críticas, incluso las constructivas;
se sienten amenazados con el éxito de los demás.
Esta ubicación mental resulta en que los individuos abandonen rápidamente las tareas y no alcancen su potencial.
A diferencia, encontramos la mentalidad incremental del conocimiento, la cual asegura que la inteligencia y talentos sí se pueden desarrollar.
Su forma de ver el mundo y enfrentarse a situaciones se fundamenta en el esfuerzo, trabajo constante y la idea de que todo se puede aprender en las condiciones adecuadas.
El Growth Mindset conduce al deseo de aprender y a:
aceptar retos;
ser persistentes a las dificultades;
crear hábitos dirigidos al éxito;
comprender que el esfuerzo es el camino a la destreza;
tomar, positivamente, las críticas.
Si bien, estas mentalidades no son permanentes y varían dependiendo de las distintas situaciones a las que se enfrenten en la vida, cuando se interiorizan, traen resultados significativos en el desarrollo profesional y personal.
Como pudiste descubrir, el Growth Mindset es mucho más ventajoso que el Fixed Mindset.
Quizá no deseemos, ni hayamos obtenido, una gran verdad que necesitamos y merecemos: Lo que obtenemos, pocas veces es lo que necesitamos y casi nunca lo que deseamos, pero probablemente es lo que merecemos.
La secuencia lógica, pocas veces entendida, de consecución de objetivos es la siguiente: necesitar, desear, intentar - pedir o exigir (en su caso), obtener y merecer. Pero frecuentemente violamos esta cadena. No deseamos lo que necesitamos, no intentamos lo que deseamos, no obtenemos lo que intentamos, y claro finalmente no merecemos lo que obtenemos.
Tampoco recorremos la escalera correctamente en sentido contrario: Deseamos lo que no necesitamos; obtenemos lo que no deseamos y merecemos lo que no obtenemos. Conviene no saltarse ningún escalón, sobre todo el primero, porque la felicidad de la vida reside en comprender esta sucesión de cruciales verbos.
Antes de empezar a esforzarnos es clave determinar verdaderamente qué necesitamos, porque éste es el punto crítico donde arranca la mayoría de nuestros problemas. La mayoría de los fracasos comienzan en una mala detección de necesidades que confundimos con deseos. Por ejemplo, deseamos un amorío cuando lo que necesitamos es amor; o ansiamos el éxito cuando lo que precisamos es merecer el triunfo.
Necesitar es un gran verbo. Aprendamos a necesitar y a declarar nuestra necesidad. Así como necesitamos a personas que nos ayudaron a nacer, necesitamos que nos ayuden a vivir. Necesitar es vivir, es la primera y la última de las vivencias. Todos necesitamos mucho, es natural y generalizado necesitar de los demás. ¡Ah, y cómo amamos a las personas que necesitamos y a quienes nos necesitan! Quizá lo que más necesitamos en esta vida es que haya quien nos obligue a hacer todo lo que podemos hacer.
Desear o querer. Tal vez fuese mejor “querer" que "desear", porque en el deseo se expresa la impotencia, y en el querer, la fuerza. Por eso, amar no es desear sino querer. En todo caso, antes de desear algo ardientemente conviene comprobar la felicidad que le alcanza a quien ya lo posee. Hay deseos que es mejor echar de menos y que nunca se cumplan. El deseo debe ser medido por la necesidad, y quien obtiene lo que le es suficiente no debe desear más.
Intentar es trabajar. No basta desear aquello por lo que jamás nos esforzaremos en alcanzar. A la laboriosidad no le hace falta desear, porque está dispuesta a pagar el precio debido por la meta ansiada. Quizá no se pueda conseguir todo, mas se puede intentar todo. Para que pueda surgir lo posible, es preciso intentar una y otra vez lo imposible. Intentar algo denodadamente ya es merecerlo, aunque jamás se logre. Que jamás no venza el miedo a… intentarlo.
Obtener o conseguir. Una premisa necesaria para conseguir mucho es creer que el trabajo constante, firme e infatigable puede obtenerlo casi todo y asegura no merecer nunca el fracaso. Un buen consejo de William Shakespeare sugiere que “es más fácil obtener lo que se desea con una sonrisa que con la punta de la espada”. Trabajo y buenas formas son guías para conseguir lo que es justo y necesario.
Merecer: el gran verbo más difícil. Una cosa es alcanzar, y otra cosa merecer. Albert Camus decía “El éxito es fácil de obtener; lo difícil es merecerlo”. Notoriamente el éxito no es fácil, pero el éxito merecido es aún menos frecuente. Lo que es más fácil, con las reglas anteriores, es no merecer el fracaso, aunque no se alcance todo el éxito. La mayor desgracia, quizá la única desgracia, es merecer la desgracia. Una divisa para la gloria: Lo que merece ser hecho, merece que se haga bien.
Conclusión: Quien no ama la vida, no se la merece. En la fortuna y en la desgracia, en la gloria o en la amargura, mantengamos la esperanza pensando que luchando el fracaso será inmerecido en todo caso. Si faltaren las fuerzas, la sola audacia merecerá alabanza; en las grandes empresas, el intentarlas basta. La vida nos ha sido dada, pero sólo se merece dándola por algo más grande que nosotros.
La vida no se nos ha dado para ser felices, sino para merecer serlo. No está en manos de nosotros los mortales mandar en el éxito; pero podemos hacer mucho más que lograrlo: merecerlo.
Alicia Adamczyc (@AliciaAdamczyk) es una periodista económica de Nueva York que en 2023 acuñó el casi oxímoronQuiet Ambition, ambición tranquila o callada. Es una nueva tendencia promovida por los trabajadores jóvenes y que se basa en dar prioridad a la salud mental, el ocio y tiempo libre, y la vida social y personal. A su vez, se dejan a un lado los puestos de trabajo con gran responsabilidad y las largas jornadas laborales con mayor recompensa económica, pues lo que ahora se busca es una vida sosegada.
Unas empresas que no ofrecen más que escasez y fideos chinos de microondas para cenar no pueden esperar de sus trabajadores pasiones ni lealtades. Una corporación regida por fondos de inversión y centrada en la rentabilidad a corto plazo no puede crear espíritus corporativos o sentimientos de equipo. ¿Cómo se va a comprometer nadie con una empresa, si ni siquiera sus ejecutivos están comprometidos con ella? ¿Qué esfuerzos puede pedir a una plantilla un CEO oportunista que hoy dirige una compañía y mañana otra en otro sector diferente?
La Quiet Ambition es una respuesta racional, pero también un autoengaño, pues su propósito es convencer a quien la practica de que es el dueño de su vida y destino. No es cierto: no ha sido él quien ha decidido que el trabajo no es el centro, otros lo han decidido por él. Renuncian a un mundo que ya les había expulsado de antemano. Por eso no está bien que los viejos privilegiados que hemos encontrado en el trabajo una forma de estar en el mundo (y a algunos no nos avergüenza decirlo) nos enfademos por sus acusaciones. Al contrario: hay que desearles que trasciendan ese discurso consolador y autocomplaciente y encuentren en la organización, la solidaridad y el conflicto una manera de responder a la injusticia que se ceba con ellos. Porque del aire tampoco van a vivir.
La "Quiet Ambition" o "ambición silenciosa" es un enfoque de logro que combina el deseo de éxito con una personalidad discreta y tranquila. Las personas con "quiet ambition" suelen evitar el protagonismo o la competencia agresiva y, en cambio, se enfocan en un crecimiento constante, profundo y estratégico. En lugar de hablar abiertamente de sus logros o aspiraciones, dejan que su trabajo y resultados hablen por sí mismos. Esta filosofía promueve la perseverancia, la paciencia y una ética de trabajo sólida sin necesidad de reconocimiento constante.
La "Quiet Ambition" parece resonar especialmente con la Generación Z y los Millennials.
Son características de Quiet Ambition:
- Orientación hacia el propósito interno: Las personas con Quiet Ambition se enfocan más en cumplir con sus propios valores y objetivos personales que en alcanzar estándares impuestos por la sociedad. Priorizan la satisfacción intrínseca sobre la extrínseca.
- Crecimiento constante y sostenible: En lugar de buscar resultados rápidos o exhibir logros de manera ostentosa, estas personas apuestan por un crecimiento lento pero constante. No sienten la necesidad de demostrar su progreso públicamente.
- Aspiración sin ego: Aunque tienen metas ambiciosas, no sienten la necesidad de alardear de sus aspiraciones o éxitos. Reconocen la importancia de la colaboración y se mantienen humildes.
- Enfoque en el proceso, no solo en el resultado: Valoran el camino que recorren para alcanzar sus metas, no solo el logro final. Este encuadre reduce la ansiedad y el agotamiento típicamente asociados con una ambición más agresiva.
- Equilibrio entre la ambición y el bienestar: No sacrifica la salud mental, las relaciones personales o el bienestar general en nombre del éxito. Promueve una vida en armonía entre los logros y la felicidad.
Ejemplos en la práctica en distintos contextos:
- Carreras profesionales:Alguien que busca el éxito profesional trabajando de manera diligente y estratégica, sin necesidad de autopromoción constante o "networking" agresivo.
- Crecimiento personal: Personas que trabajan en su desarrollo personal (aprendiendo nuevas habilidades o hábitos) sin depender de la validación externa.
- Liderazgo discreto: Líderes que inspiran con su ejemplo y su ética de trabajo, en lugar de utilizar tácticas dominantes o autoritarias.
La ambición tradicional suele estar vinculada con la búsqueda de reconocimiento externo, una competencia constante y visible y con sacrificios extremos en nombre del éxito. En cambio, Quiet Ambition redefine el éxito como un esfuerzo personal continuo por crecer, aprender y lograr metas, pero en sus propios términos y sin la necesidad de atraer atención.
El concepto de Quiet Ambition ha ganado relevancia en una era donde muchas personas están revaluando las expectativas sociales, especialmente después de la pandemia. Con la tendencia hacia el quiet quitting (abandonar la idea de trabajar más allá de lo necesario), este concepto puede considerarse un enfoque complementario que fomenta la ambición sin sacrificar el bienestar personal.
Ejemplos de personalidades, triunfadoras en este caso y quizá inspiradoras desde esas épocas anteriores, con una variante de "Quiet Ambition":
- Warren Buffett: El famoso inversor ha alcanzado enormes logros en el mundo de las finanzas y la filantropía con un perfil relativamente bajo, enfocándose en la estrategia y la toma de decisiones a largo plazo sin buscar protagonismo.
- J.K. Rowling: La autora de Harry Potter trabajó incansablemente en su serie mientras enfrentaba dificultades personales y financieras, pero siempre mantuvo una presencia reservada, enfocándose en la calidad de su trabajo sin intentar captar atención constante.
- Angela Merkel: La excanciller alemana es reconocida por su enfoque pragmático y modesto en la política. Aunque tuvo una de las carreras más influyentes en Europa, mantuvo una imagen pública reservada, priorizando el trabajo sobre la notoriedad.
- Bill Gates: Aunque es una figura conocida, Gates, especialmente en sus años más recientes, ha demostrado una "ambición silenciosa" enfocada en resolver problemas globales como la pobreza y la salud, trabajando en silencio con su fundación.
- Tim Cook: Como CEO de Apple, Cook ha demostrado una ambición constante pero discreta. A diferencia de su predecesor Steve Jobs, Cook no busca la atención mediática; en cambio, se enfoca en hacer crecer la empresa con una ética de trabajo fuerte y una personalidad tranquila.
- Ruth Bader Ginsburg (otros posts): La jueza de la Corte Suprema de Estados Unidos fue conocida por su incansable trabajo por la igualdad de género y los derechos civiles. Aunque era reservada en su vida personal, su ambición y dedicación marcaron un cambio duradero en la ley estadounidense.
- Amancio Ortega: El fundador de Inditex, la empresa matriz de Zara, es notoriamente privado y evita el protagonismo. A pesar de estar entre los empresarios más exitosos del mundo, su vida personal es muy reservada, y Ortega deja que sus logros empresariales hablen por sí mismos.
- Satya Nadella: Como CEO de Microsoft, Nadella ha transformado la empresa sin grandes gestos ni agresividad, promoviendo una cultura de empatía, inclusión e innovación. Su estilo es tranquilo, estratégico y colaborativo, un claro ejemplo de ambición silenciosa.
- Jane Goodall: La primatóloga y conservacionista ha dedicado su vida al estudio y protección de los chimpancés sin buscar reconocimiento o celebridad. Su trabajo ha transformado la conservación animal, impulsado por su pasión y dedicación, en lugar de un afán de notoriedad.
- Keanu Reeves: Aunque es una estrella de cine, Reeves es conocido por su humildad y actitud discreta. Mantiene una vida privada reservada y no se deja llevar por la fama, eligiendo proyectos que le apasionan y apoyando causas sin buscar atención.
- Mary Barra: La CEO de General Motors ha liderado una transformación importante en la industria automotriz, enfocada en la electrificación y la innovación, con un estilo reservado y profesional, demostrando que el liderazgo puede ser efectivo sin alardes.
Estas personalidades son ejemplos de cómo la ambición no siempre necesita ruido o competencia abierta; puede lograrse con un enfoque de resiliencia y compromiso con el trabajo silencioso y persistente. Demuestran que se puede alcanzar el éxito de manera profunda y duradera sin necesidad de buscar la fama, el poder visible o la admiración constante.
[NUEVO] 🤯 👉 Explora qué es la "Quiet Ambition" y cómo está cambiando la visión de éxito en el trabajo y el rol de Recursos Humanos.
— Inxpirados, aprendizaje divertido y colaborativo (@inxpirius) November 8, 2024
Los valores sobre que es éxito professional y sobre que "papel" tiene el trabajo en nuestras vidas esta sufriendo profundos cambios
Una revolución silenciosa dónde la búsqueda de posiciones jerárquicas pierde relevancia, interesante articulo de Montse Mateos pic.twitter.com/x7FXptqmIU
Resumen: Se analiza la tesis de Pierre Bourdieu y Jean-Claude Passeron en su obra "Los herederos", donde se cuestiona la neutralidad de la escuela y el mito de la meritocracia. A través del concepto de "capital cultural", se explica cómo el sistema educativo legitima la desigualdad social al transformar la herencia familiar en éxito académico. El texto concluye que la educación a menudo ejerce una violencia simbólica que invisibiliza las barreras de clase de los estudiantes menos favorecidos.
Nada con los viejos libros para entender realidades muy persistentes. Hoy repasamos una obra de 1964, cuando Pierre Bourdieu y Jean-Claude Passeron publicaron "Los herederos: los estudiantes y la cultura", un ensayo que revolucionó nuestra comprensión de la educación superior al desmontar el mito de la meritocracia académica. Más de medio siglo después, sus conclusiones siguen resonando con inquietante actualidad en nuestros sistemas educativos.
Los Herederos: Cuando el Capital Cultural determina el Éxito Académico... y el subsiguiente profesional. La tesis central de Bourdieu y Passeron resulta tan incómoda como reveladora: el éxito universitario no depende principalmente del talento o el esfuerzo individual, sino de la herencia cultural que los estudiantes traen consigo desde sus hogares. Los autores introducen el concepto de "capital cultural", ese habitus(post previo de 2024) oconjunto de conocimientos, competencias, disposiciones y códigos culturales que las clases privilegiadas transmiten a sus hijos de manera casi imperceptible.
Los investigadores franceses demostraron que el sistema universitario, lejos de funcionar como igualador social, actúa como reproductor de las desigualdades de clase. La universidad presupone en sus estudiantes una familiaridad previa con la cultura legítima: referencias literarias, hábitos de lectura, formas de expresión oral y escrita, incluso posturas corporales y maneras de relacionarse con el conocimiento que solo se adquieren en determinados entornos familiares.
Lo verdaderamente perverso de este mecanismo es su invisibilidad. La institución educativa presenta estas competencias culturales como "dones naturales" o resultado del mérito personal, ocultando su origen social. Así, los hijos de las clases cultivadas navegan el sistema universitario con la naturalidad de quien se mueve en su hábitat, mientras que los estudiantes de origen popular deben descifrar códigos no escritos, dominar referencias culturales ajenas y adoptar disposiciones que contradicen sus experiencias vitales.
Bourdieu y Passeron identificaron cómo la relación misma con el saber difiere según el origen de clase. Los herederos desarrollan una relación desenvuelta, casi lúdica con la cultura académica, que les permite la brillantez aparentemente espontánea que tanto valoran los profesores. Los estudiantes de origen modesto, en cambio, mantienen una relación laboriosa y aplicada con el conocimiento, marcada por la inseguridad y la sobre-adaptación a las demandas explícitas del sistema.
El análisis no se limita a constatar desigualdades de acceso, sino que revela cómo la propia pedagogía universitaria está diseñada para los herederos. La valoración de la "elegancia" expositiva sobre la precisión técnica, la preferencia por la síntesis brillante sobre el trabajo exhaustivo, el culto a la facilidad aparente: todos estos criterios de excelencia benefician sistemáticamente a quienes ya poseen el capital cultural adecuado.
Las implicaciones políticas de esta investigación son profundas. Si la educación superior reproduce las jerarquías sociales mientras proclama evaluar el mérito, entonces el ideal meritocrático funciona como legitimación ideológica de la dominación. Los privilegiados se sienten merecedores de sus posiciones, y los excluidos interiorizan su fracaso como deficiencia personal.
¿Qué vigencia tiene este diagnóstico hoy? Pese a la masificación universitaria y las políticas de ampliación de acceso, los mecanismos descritos por Bourdieu y Passeron persisten con notable tenacidad. Las universidades de élite siguen reclutando desproporcionadamente entre las clases altas, y dentro de todas las instituciones, los patrones de éxito académico continúan correlacionando fuertemente con el origen social.
"Los herederos" nos plantea un desafío incómodo: reconocer que la educación no puede compensar por sí sola las desigualdades sociales sin transformar profundamente sus propias prácticas. Requiere hacer explícito lo implícito, enseñar sistemáticamente lo que se presupone, y cuestionar los criterios de excelencia que naturalizan privilegios de clase como superioridad intelectual. Mientras no afrontemos esta tarea, la universidad seguirá siendo, parafraseando a los autores, una máquina de consagrar las desigualdades sociales con la apariencia de medir capacidades individuales.
¿Y si la escuela no fuera el gran igualador social que promete ser? En Los herederos (1964), Pierre Bourdieu y Jean-Claude Passeron desmontan el mito de la meritocracia educativa: el éxito escolar depende menos del talento que del capital cultural heredado.… pic.twitter.com/JsYIrG1iFM
Malcolm Gladwell (ver otros posts sobre este autor) es un escritor y periodista canadiense nacido el 3 de septiembre de 1963 en Fareham, Inglaterra. Su madre, Joyce Gladwell, es una psicoterapeuta jamaicana, y su padre, Graham Gladwell, es un profesor de matemáticas inglés. Cuando Malcolm tenía seis años, su familia se mudó a Elmira, Ontario, Canadá, donde creció en una comunidad menonita.
Gladwell se graduó en Historia en la Universidad de Toronto en 1984.
Aunque inicialmente buscó una carrera en publicidad, fue rechazado por todas las agencias a las que se postuló. Finalmente, aceptó un puesto en el The American Spectator, una revista conservadora, y más tarde trabajó para The Washington Post y The New Yorker, donde ha sido escritor desde 1996.
Malcolm Gladwell es conocido por su habilidad para combinar investigaciones académicas con historias accesibles y atractivas. Sus libros a menudo exploran las implicaciones inesperadas de la investigación en ciencias sociales, como la sociología y la psicología1. Ha publicado varios libros best-sellers, incluyendo:
2000: El punto clave, "The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference" (2000): Explora cómo pequeños cambios pueden tener grandes impactos en la sociedad. PDF completo en español.
2005: Blink. Inteligencia intuitiva, "Blink: The Power of Thinking Without Thinking": Examina cómo las decisiones rápidas y subconscientes pueden ser tan efectivas, si no más, que las decisiones deliberadas.
2008: Fuera de serie, "Outliers: The Story of Success": Analiza qué hace que algunas personas tienen éxito y otras no, destacando la importancia del entorno y la práctica.
2009: Lo que el perro vio y otras aventuras, "What the Dog Saw: And Other Adventures": Una colección de ensayos publicados previamente en The New Yorker.
2013: David y Goliat. Desvalidos, inadaptados y el arte de luchar contra gigantes, "David and Goliath: Underdogs, Misfits, and the Art of Battling Giants": Explora cómo las desventajas pueden convertirse en ventajas. Post específico sobre ello, La discapacidad como ventaja.
2019: Hablar con extraños, "Talking to Strangers: What We Should Know About the People We Don’t Know": Examina las interacciones con extraños y por qué a menudo fallan. Por qué es tan crucial (y tan difícil) leer las intenciones de los desconocidos.
2021: El Clan de los Bombarderos: Un sueño, una tentación y la noche más larga de la Segunda Guerra Mundial. "The Bomber Mafia: A Dream, a Temptation, and the Longest Night of the Second World War": Explora cómo las buenas intenciones y la tecnología pueden colisionar en tiempos de guerra.
2024: La venganza del punto de inflexión: Sobrehistorias, superdifusores y el auge de la ingeniería social, o Revenge of the Tipping Point. Esta secuela de su primer best seller analiza las epidemias sociales y los puntos de inflexión, esta vez con el objetivo de explicar el lado oscuro de los fenómenos contagiosos, y ofrece una historia alternativa de dos de las mayores epidemias de nuestros días: COVID y la crisis de opioides.
Además de sus libros, Malcolm Gladwell es el anfitrión del podcast Revisionist History, donde reexamina eventos y temas que han sido malinterpretados o pasados por alto. También es cofundador de Pushkin Industries, una empresa de contenido de audio que produce podcasts.
Gladwell ha sido reconocido por su trabajo, siendo nombrado miembro de la Orden de Canadá en 2011. Su escritura ha influido en una amplia audiencia, ayudando a popularizar conceptos complejos de manera accesible y entretenida.
@harrymramirez 📚📚📚 Outliers - The story of success En este libro Malcolm propone la idea de que para tener éxito se necesitan 10000 horas de practica enfocada. ¿Porque tienen éxito las personas exitosas? - [ ] Atribuimos naturalmente los alcances y talento de una persona a la naturaleza. Esto es un mito - [ ] Puedes ser muy alto pero no por eso puedes ser estrella de basquet ball. Después de cierta estatura hay factores diferentes que empiezan a pesar mas, no por ser unos centímetros más altos. Suerte puede ser uno de ellos. - [ ] Ser maestro a nivel mundial en algo requiere por lo menos 10000 horas de practica. Ejemplos Bill gates, the Beatles Si tienes suerte puedes tener la oportunidad de practicar Si aun no lo has hecho, sígueme en @harrymramirez para mas recomendaciones como esta 📚📚📚 #librosparaemprendedores#bookinfluencers#harrymramirez#librosdeinstagram#bookstagramcolombia#librosrecomendados#marcapersonal#Malcolmgladwell♬ original sound - Harrym Ramirez
@thefivestarbooks ¿Qué leer y qué autores conocer si querés quedar pegado a un libro SIN PARAR? 😘 Hablemos de Malcolm Gladwell, un periodista y escritor canadiense más conocido por su perspectiva única de la cultura, la gente, el éxito y la psicología de las personas ✨ Nuestra persona favorita nacida en 1963😘💖 #longervideos#malcomgladwell♬ sundown - mt. Fujitive
“People changing their minds publicly is used as an occasion for ridicule and not as an occasion for applause.”
Author Malcolm Gladwell says if politicians like Boris Johnson change their mind they should not be condemned, in the latest Ways to Change the World podcast. pic.twitter.com/EtDYOmeEtx
Con demasiada frecuencia, medimos el éxito en la vida en función de los progresos que hacemos en nuestras carreras profesionales. Pero, ¿cómo podemos asegurarnos de que no nos alejamos de nuestros valores como seres humanos por el camino? Clayton M. Christensen, profesor de la Harvard Business School y gurú de la innovación de fama mundial, examina las decisiones cotidianas que definen nuestras vidas y nos anima a todos a reflexionar sobre lo que es verdaderamente importante. "En realidad es muy importante que triunfes en tu trabajo, pero esa no va a ser la medida de tu vida".
Clayton Christensen nació en Salt Lake City, Utah, en 1952, en el seno de una familia mormona. Era hijo de un empleado de unos grandes almacenes y de una profesora de instituto; y el segundo de ocho hermanos. Unos orígenes que le enseñaron a valorar la sobriedad, y que no anticipaban que se convertiría en uno de los grandes referentes del mundo empresarial. Sin embargo, era un niño precoz y de gran inteligencia, que a los 11 años ya se había leído una enciclopedia de 22 volúmenes. En 1971 marchó a Corea del Sur como misionero, donde permaneció hasta 1973.
A su regreso, se graduó en económicas con Summa Cum Laude en la Brigham Young University; y posteriormente, se formó en Oxford y Harvard. Al graduarse, trabajó como consultor y cofundó una compañía tecnológica, Innosight. En 1982, fue asesor de los Secretarios de Transporte Drew Lewis y Elizabeth Dole, y en 1992 se convirtió en profesor de Harvard.
Pero no saltó verdaderamente a la fama hasta 1997, cuando publicó su célebre libro El Dilema del innovador, un best seller internacional. En esta obra, Christensen se planteaba por qué algunas grandes empresas quebraban a pesar de ser rentables durante muchos años y estar dirigidos por personas inteligentes. Su conclusión fue que existían dos motivos: centrarse solo en sus mejores clientes e invertir solo en aquello que generaba las mejores recompensas a corto plazo. Una actitud que les llevaba a ignorar a competidores con productos más baratos y fáciles de usar, que lentamente acaparaban cuota de mercado.
Christensen definió este proceso como la innovación disruptiva, un elemento que explica el derrumbe de gigantes como Kodak o Blockbuster; y el auge de empresas como Amazon, que en su día se especializaba tan solo en la venta de libros. En la actualidad, esta disrupción estaría representada por conceptos como las fintech, el blockchain, el streaming o la tokenización de la economía.
Posteriormente, en 2003 publicó el libro La solución de los innovadores, en el que aconsejaba a los empresarios prestar menos atención a los productos, y más a las necesidades reales de sus clientes. Es decir, analizar si con el paso del tiempo los productos seguían respondiendo a las necesidades de los clientes o si los cambios de hábitos de consumo o la aparición de nuevas tecnologías y competidores exigían un cambio de estrategia.
Él mismo aplicó su consejo de perseverar y adaptarse, ya que nunca abandonó la docencia, pese a sufrir un infarto, un cáncer y un ictus, que le obligó incluso a aprender a hablar de nuevo. Murió en 2020 a los 67 años, antes del inicio de la pandemia.
Es considerado por The Economist como el sexto autor más importante de libros empresariales y gestión de toda la historia.
Estas son algunas de sus citas más destacadas:
Las relaciones íntimas, cariñosas y duraderas con nuestra familia y amigos cercanos serán una de las fuentes de mayor alegría en nuestras vidas.
Pensaba que el destino era lo importante, pero resultó que era el viaje.
La motivación es el ingrediente catalizador de toda innovación exitosa. Lo mismo ocurre con el aprendizaje.
Decide lo que defiendes. Y luego defiéndelo todo el tiempo.
En tu vida va a haber constantes demandas de tu tiempo y atención. ¿Cómo vas a decidir cuál de esas demandas recibe recursos? La trampa en la que caen muchas personas es asignar su tiempo a quien grita más fuerte, y su talento a lo que les ofrece la recompensa más rápida. Esa es una forma peligrosa de construir una estrategia.
Si aplazas la inversión de tu tiempo y energía hasta que veas que lo necesitas, lo más probable es que ya sea demasiado tarde.
Las tecnologías disruptivas suelen permitir la aparición de nuevos mercados.
En primer lugar, los productos disruptivos son más simples y baratos; generalmente prometen márgenes más bajos, no mayores beneficios. En segundo lugar, las tecnologías disruptivas suelen comercializarse por primera vez en mercados emergentes o insignificantes. Y en tercer lugar, los clientes más rentables de las empresas líderes no suelen querer, e incluso no pueden utilizar inicialmente, productos basados en tecnologías disruptivas.
Los nuevos productos tienen éxito no por las características y funcionalidades que ofrecen, sino por las experiencias que permiten.
Las empresas de éxito no triunfan porque tengan la estrategia correcta al principio, sino porque les sobra dinero después de que la estrategia original fracase, de modo que pueden pivotar e intentar otro enfoque. La mayoría de las que fracasan, por el contrario, gastan todo su dinero en su estrategia original, que suele ser errónea.
Resultados perfectos. Lo que puedo prometerte es que no los conseguirás si no te comprometes a seguir intentándolo.
Para tener un éxito constante, los buenos gestores tienen que ser hábiles no sólo en la elección, la formación y la motivación de las personas adecuadas para el trabajo adecuado, sino también en la elección, la construcción y la preparación de la organización adecuada para el trabajo.
El caso del batido de McDonalds analizado por el profesor de HBR Clayton Christensen, autor de la teoría Jobs To Be Done y gran referencia en gestión y procesos de innovación disruptiva.
A term introduced by Clayton Christensen, highlights how market leaders often hesitate to innovate due to the potential threat to their current business's profits. This scenario opens doors for companies focused on or investing in disruptive tech pic.twitter.com/axPEnmrgVM
— The Investing for Beginners Podcast (@IFB_podcast) February 3, 2024
La sinopsis oficial relata: "Carlos es un escritor que cosechó un gran éxito con su primera novela pero que últimamente no encuentra la inspiración y el respaldo de los lectores. Su editor (Koldo) y su mujer (Nora) tratan de cambiar la actitud de Carlos, que se ha alejado de la escritura y cuyo único interés es jugar con la Play Station… y es que Carlos está convencido de que sólo valorarían su obra si estuviera muerto. Tras confesar esa reflexión a Koldo, sufre un accidente y todos le dan por muerto. Los reconocimientos póstumos, premios, reediciones y ventas se suceden para gloria de Koldo y de Nora".
En Euskadi hemos desarrollado un caparazón especial para protegernos de la influencia de los algunos medios de comunicación, mayoritaria y ya descaradamente al servicio de los intereses más reaccionarios del PP, y por tanto muy alejados del sentir de la mayoría social vasca. Las radios de gran audiencia en España son el mejor “potrotipo” de cabalgar, tratando de domesticar la opinión pública del Estado, por medio del insulto desbocado al indómito vasco personalizado en las figuras e instituciones nacionalistas, desde su Lehendakari hasta la Iglesia vasca, desde el euskera hasta la universidad pública del País Vasco. La mejor prueba de que hemos “metabolizado” estos continuos ataques es, aparte de los resultados electorales del 13M de 2001 y 25M de 2003 que prueban nuestra inmunidad y el efecto boomerang de tanta basura, el éxito de publicaciones como el "Cocidito madrileño" de Javier Vizcaíno, que nos hace reír al escuchar las barbaridades y desinformaciones sobre todo lo vasco, quizá porque somos masoquistas o, seguramente, porque ya estamos “curados de espanto”. Esta receta también convendría transplantarla a ETB, con un programa de zapping con el “cocidito” televisivo.
El permanente tratamiento demagógico, irresponsable y frecuentemente delirante nos ha vacunado eficazmente contra las campañas de intoxicación que periódicamente se coordinan desde focos del PP, con escaso o nulo efecto sobre Euskadi, pero notable en el resto del Estado, como lo prueba la sumisión del actual PSOE que no ha sabido dejar de “chupar rueda” para evitar la aerodinámica resistencia mediática. Así le va, con éxitos parciales en Extremadura, en la Mancha y en La Coruña con fórmulas contrarias a las de Maragall y Elorza en Cataluña y en Donostia.
En el panorama vasco, mientras rogamos por la desaparición de la turbadora ETA, siguen las estridencias continuas desde las monocordes y crecientemente rebuscadas contextualizaciones de Otegi (que de éxito en éxito camina hacia la evaporación) hasta los lamentos jeremíacos de Mayor Oreja (cuyo jefe Aznar le anima a seguir perdiendo en Euskadi para llegar algún día al Olimpo de Madrid), pasando por alambicadas disquisiciones socialistas justificando la doble actuación pactista según la orilla del Ebro. Este rutinario soniquete, se ha visto desafinado por alguna novedad, perfectamente perceptible para el instinto del lector medio vasco. El pasado domingo y en singular entrevista de Amaia Fano en DEIA, el portavoz del PNV, Joseba Egibar, plantea dudas sobre el relevo de Xabier Arzalluz al frente del partido, previsto para el próximo enero.
Es razonable señalar que, la mayoría de vascos, nacionalistas de aquí o de allá, militantes o no de cualquier partido, saben que en EAJ-PNV existe una bicefalia, por Estatutos, y que esta doble cabecera, en el partido y en el gobierno, ha funcionado bien para la estabilidad gubernamental en Euskadi. Este sistema no es discutido, pero sí parece cuestionarse la sustitución que se aproxima del presidente del EBB, quien –no lo olvidemos- detenta la máxima autoridad dentro del partido. Aunque sea redundante, conviene recordar que el rumbo político lo establece la ejecutiva del partido, mientras que la gestión del Gobierno Vasco, en este momento apoyado y formado por tres partidos, es liderada por el Lehendakari. Así mismo, es evidente que para se articulen armónicamente las dos fuentes de poder, partido y gobierno, es preciso que ambos elementos dispongan de una fortaleza y de unas dotaciones humanas competentes para ejercer una profunda capacidad de análisis y de gestación de proyectos, que se concretarán a medio y largo plazo en el caso del partido y con la más cotidiana inmediatez para el gobierno, que funciona con acuerdos programáticos en el marco temporal de una legislatura.
La validez del tándem doble se ha acreditado recientemente con la presentación de la “Propuesta para la Convivencia”, sintetizando un plan del tripartito que, sin colmar las aspiraciones abertzales del PNV, ha introducido un debate en la sociedad vasca que puede permitir con posibilidades de éxito su aceptación en consulta popular en los próximos años, para abordar con naturalidad la normalización y pacificación de Euskadi, con un “estatus de libre adhesión con España”, formalmente similar a los modelos federales del Estado, que otros partidos propugnan en todo el continente. Ahora que la ministra de Exteriores nos alerta sobre la “fusión de Francia y Alemania”, quizás un lander vasco interestatal sería una buena solución para Euskadi en la venidera Europa unida.
En la centenaria historia del PNV, y en el devenir de Euskadi, los calendarios siempre han sido apretados e intensos. Pero la ciudadanía vasca ha sabido cumplir los plazos, y esperamos que nuestros dirigentes no nos hurten ninguna convocatoria. La conflictividad política siempre ha estado presente, desgraciadamente, pero la "excepcionalidad" no debe ser excusa para retrasos. La palabra del vasco, se cumple. Confiamos que en septiembre, el Lehendakari presentará su texto articulado, y que en enero el EBB se renovará. La consulta no tiene, aún, fecha de vencimiento y sí una exigencia de condiciones de ausencia de violencia. Ibarretxe seguirá siendo el Lehendakari con más apoyo popular que nunca en la historia de Euskadi. Para la presidencia del EBB, y para la elección de sus miembros, el PNV dispone de suficientes hombres y mujeres, cuyos nombres cualquiera podría enumerar. Arzalluz seguirá aportando su asesoramiento, pero el nuevo siglo requiere una constante innovación.
Déjese que siga su curso la democracia interna de un partido, con la fuerte y ordenada militancia que siempre ha disfrutado el PNV, y que el sistema más puro de “un militante, un voto” funcione con la habitual e implacable eficacia. La representatividad nace de ese voto interno, y es, como siempre lo fue, la mejor garantía de interpretar debidamente la voluntad del partido hegemónico de Euskadi, que ofrece su plan y su alternativa al conjunto de la plural sociedad vasca.
"Live Is Life", otra de nuestras canciones preferidas de los años '80, fue el himno fortuito que unió dos Europas y definió una era. En la historia de la música hay canciones que trascienden su propio marco sonoro para convertirse en símbolos de una época, en banderas involuntarias de sentimientos colectivos. "Live Is Life" del grupo austríaco OPUS es una de ellas.
La historia de la canción comenzó de manera casi accidental. El 2 de septiembre de 1984, Opus celebraba su 11.º aniversario con un concierto en el estadio de Oberwart, Austria. Allí interpretaron por primera vez “Live Is Life” en directo —entre vítores y aplausos de una audiencia entusiasta— y, debido a una falla técnica en la grabación inicial, tuvieron que repetir la canción como bis, lo que capturó la energía del momento de manera auténtica y espontánea.
Más allá de su pegadiza melodía y su coro edificante, esta canción es un fascinante estudio de caso sobre cómo el arte puede adquirir significados imprevistos, navegando sobre las olas de la historia. No es solo un éxito pop; es un puente musical que conectó el Este y el Oeste en un momento crucial del siglo XX, un fenómeno cultural que merece ser diseccionado.
Autores: OPUS y el Genio de Ewald Pfleger. OPUS se formó en 1973 en Graz, Austria, consolidándose como una de las bandas de rock más importantes del país germanoparlante. Su figura central era (y sigue siendo) Ewald Pfleger (nacido en 1953, nuestro año), el vocalista, teclista y principal compositor. Pfleger, un músico de formación clásica (piano y violín), siempre buscó fusionar el rock con elementos sinfónicos y corales, creando un sonido grandilocuente y emotivo que se conocería como "rock andaluz" o "rock sinfónico".
Fue Pfleger quien, en 1984, compuso "Live Is Life" ("Leben ist Leben" en su versión original en alemán). La canción nació casi por accidente durante una sesión de improvisación en vivo en un concierto en el estadio de Graz. La línea de bajo hipnótica y la estructura de llamada-respuesta con el público se gestaron en ese momento de pura conexión. La letra, aparentemente simple y universal, habla de unidad, celebración y la fuerza creadora de la vida: "Cuando todos dan energía / Cuando todos dan lo mejor / Entonces la vida es vida". Pfleger concibió la canción como un himno a la vitalidad y la comunidad, sin sospechar el vuelco histórico que tomaría.
El álbum "Live Is Life" se publicó en 1985, y el sencillo homónimo se convirtió en un éxito instantáneo en gran parte de Europa. Su vídeo musical, filmado en ese mismo concierto en Graz con miles de fans coreando y moviendo pañuelos blancos, reforzó su poder de himno colectivo. Alcanzó el número 1 en países como Alemania, Suiza y Austria, y llegó al top 10 en varias listas europeas. Su versión en inglés, grabada poco después, globalizó su mensaje.
La Influencia Histórica: El Himno no Oficial de la Perestroika y la Caída del Telón de Acero. Aquí es donde la historia de "Live Is Life" da un giro extraordinario. A finales de los 80, mientras Occidente coreaba la canción en estadios, en los países del bloque soviético (especialmente en la Unión Soviética y Alemania Oriental) la canción comenzó a filtrarse de manera clandestina. Se convirtió en un fenómeno de culto.
Su letra, interpretada como un canto a la libertad, la unidad y el poder del pueblo, resonó profundamente con una juventud ávida de cambio. La canción fue adoptada de manera no oficial por los movimientos pro-democracia. Cuando en 1989 el Telón de Acero comenzó a resquebrajarse, "Live Is Life" sonó en manifestaciones y reuniones. Era una canción occidental, pero su mensaje era lo suficientemente universal y ambiguo como para eludir la censura directa, transformándose en un símbolo de esperanza y cambio pacífico.
Para millones de personas en el Este, OPUS no era solo una banda de rock; eran los portadores de un himno que sintetizaba sus aspiraciones. Este capítulo convierte a "Live Is Life" en mucho más que un éxito comercial: es un artefacto musical de la Guerra Fría tardía, un testimonio del poder de la cultura pop para penetrar fronteras políticas y alimentar el imaginario de una revolución pacífica.
Legado y Relevancia Actual: "Hoy, "Live Is Life" sigue siendo un must en los eventos deportivos (especialmente de fútbol), festivales y publicidad. Su riff de bajo es inmediatamente reconocible. Pero conocer su historia dual —su origen como himno de estadio y su adopción como banda sonora de un cambio histórico— enriquece profundamente su escucha.
La canción nos habla de la capacidad del arte para adquirir significados imprevistos por su autor. Es un recordatorio de que, en ocasiones, la cultura se adelanta a la política, creando marcos emocionales compartidos que pueden, incluso, ayudar a derribar muros.
Escuchar "Live Is Life" hoy es hacer un viaje en el tiempo. Es revivir la efervescencia de un concierto de los 80, pero también es conectar con un momento de vértigo histórico donde todo parecía posible. La genialidad involuntaria de Ewald Pfleger y OPUS fue crear una cápsula musical lo suficientemente abierta como para que medio mundo proyectara en ella sus sueños de libertad y unidad. En ese sentido, "Life Is Life" no solo habla de la vida; es un vibrante testimonio de cómo la vida, en su búsqueda de expresión y conexión, puede escribir la historia a través de una canción.
